Francisco Alves
Concluir, com sucesso, três projetos de mineração em um curto espaço de tempo e com uma pandemia no meio. Este foi o desafio enfrentado por Paulo Castellari e equipe à frente do grupo Appian Capital Brazil, que num período de menos de seis anos tirou do papel o projeto de cobre Serrote, da Mineração Vale Verde (em Alagoas), reativou a mina da Atlantic Nickel (na Bahia) e iniciou a implantação do projeto Graphcoa, para produção de grafita (também no estado da Bahia).
O segredo para que o desafio fosse vencido, segundo ele, foi acreditar nas pessoas, atraindo jovens talentos que estavam em outras empresas e desenvolver um modelo de planejamento e gestão próprio que prioriza o planejamento e a gestão de riscos. O resultado foi que todos os projetos foram implementados em tempo recorde para os padrões de projetos de mineração, cumprindo rigorosamente o cronograma e o budget, com resultados acima do projetado.
No depoimento a seguir, dado com exclusividade a Brasil Mineral, Paulo Castellari (que está deixando a Appian Capital Brazil para assumir o cargo de CEO na francesa Eramet), detalha o modelo de gestão e o que foi feito para assegurar a continuidade desse trabalho pelos novos gestores. Confira.
“Realmente foi preciso conhecimento técnico para tentar capturar valor onde talvez outras empresas deixassem passar, como a aquisição, primeiro da Atlantic Nickel e logo depois da Mineração Vale Verde. A Atlantic Nickel não era uma massa falida, mas é como se fosse, porque estava parada, e o projeto de cobre Serrote também ficou parado um tempão. A Appian identificou uma oportunidade de implementar técnicas e conhecimento de gestão na mineração. Então, obviamente, fizemos questão de trazer gente que tinha e tem muita experiência no mundo da mineração. E julgamos superimportante tentar explorar essa questão da gestão. Não estamos querendo dizer que no nosso mundo da mineração não prestamos atenção nisso, mas nós já estamos aqui nessa indústria há muito tempo e sabemos que existem muitos casos onde o conhecimento técnico acaba sendo colocado acima da gestão. O que tentamos fazer foi juntar os dois mundos, o que não é fácil. Muita gente, que é bastante capaz, historicamente nunca investiu muito tempo em gestão. E tem gente que é muito boa em gestão e não tem capacidade técnica. Então, juntar os dois nunca é fácil. Mas conseguimos fazer isso com muito talento, sendo humildes, dando um passo para trás e falando: “Ok, quem que é a melhor pessoa para fazer cada um dos trabalhos?” E investimos muito tempo entendendo o que tem que ser feito antes de realmente executar. Levamos muito a sério aquela piada do engenheiro alemão que planeja três anos para construir em um e não o contrário.
Nós investimos muito tempo na disciplina de planejamento. Investimos muito tempo nisso e acreditamos que gerou resultados. Passamos por uma prova de fogo, porque no meio de tudo isso aconteceu a Covid-19, que pôs mais ainda à prova nossa capacidade de planejamento, nossa gestão de riscos, para entender realmente onde podíamos ou não operar. Nós não paramos e na verdade concluímos o projeto ainda no meio da pandemia, na MVV, e na Atlantic Nickel estávamos produzindo e fazendo embarques. Mas para isso fizemos muito trabalho de preparação, de planejamento, investimos muito nos talentos.
Fomos postos à prova durante a Covid e foi quando realmente conseguimos solidificar a nossa prática de gestão de risco e de gestão. Mas o grande pano de fundo foi termos conseguido dar um passo para trás e ter obtido apoio dos nossos investidores, nossos acionistas, nessa filosofia de dar um passo para trás e realmente trazer talento para a empresa. Realmente não é fácil achar talento na nossa indústria, principalmente numa empresa que, quando chegou ao Brasil, era nova. Tivemos que atrair gente que estava em outras empresas, com plano de carreira, com uma imagem estabelecida na indústria, enquanto éramos uma empresa nova. Portanto, o que realmente promovemos foi a tentativa de gerir talentos de uma forma diferente. Como fazíamos isso? Olhando os pilares de sempre: da responsabilidade, deixar muito claro qual que é o trabalho de cada um de nós, como a performance de cada um de nós seria medida, e ter um sistema robusto de recompensa. Não é nenhuma novidade o que estamos falando e temos certeza de que todas as empresas do setor praticam isso de uma forma ou de outra. Só que conseguimos fazer um pouco melhor do que os outros. Por isso conseguimos atrair os talentos que queríamos e manter a continuidade. Porque as pessoas entendem o que é exigido delas. E trabalhamos para ter um sistema de recompensa robusto e justo. A recompensa, como vocês sabem, toca no assunto do dinheiro, mas também numa área que é intangível, que é dar oportunidade para as pessoas. Aprendi isso quando era bastante jovem: deram-me oportunidades e correram riscos comigo. Tentamos fazer a mesma coisa, num círculo virtuoso de ter as pessoas trabalhando de uma forma segura, responsável e prontas para os próximos desafios. Tanto é que caminhamos com a Atlantic Nickel e com a MVV, com o projeto Serrote, mais ou menos ao mesmo tempo.
A Atlantic Nickel, obviamente, começou a operar antes, porque o trabalho era menos complexo, demandava menos tempo. Mas conseguimos utilizar esses recursos de uma forma otimizada e muita gente que estava no projeto da MVV e na operação da Atlantic Nickel acabou sendo usada no nosso projeto da Graphcoa.
Veja a matéria completa na edição 448 de Brasil Mineral
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